Wissensmanagement heute

Wo stehen wir und wohin sollten wir gehen?

Prof. Dr.-Ing. Peter Heisig, Fachhochschule Potsdam

Zum Key Visual: Mobiles Arbeiten 16. und 21. Jahrhundert (links) Reisesekretär, Spanien um 1580, verschiedene Hölzer und Beschläge, Front ca. 63 x 106 cm. (rechts) Laptop eines weltweiten Herstellers, 2023. (Bildquelle: (links) The Walters Art Museum, Baltimore, MD, USA – CC0; (rechts) pixabay)

1. Wo stehen wir

Wissensmanagement (WM) ist heute eine etablierte, interdisziplinäre Forschungsdisziplin mit knapp 30 anerkannten Fachzeitschriften, allerdings ausschließlich in englischer Sprache. Wissensmanagement-Funktionen finden wir zwar in vielen Organisationen und Unternehmen in sämtlichen Branchen und Sektoren, allerdings richten sich Stellenanzeigen im DACH-Raum hauptsächlich an Assistenzkräfte, sprich: Werkstudenten, während auf dem englisch-sprachigen Job-Markt (AUS, UK, USA) der „Knowledge Management Specialist“ dominiert. Schließlich fehlt es in Deutschland auch an anerkannten, universitären Ausbildungsangeboten für Wissensmanager und es gibt auch noch kein einheitliches Berufsbild für Wissensmanager.

Im Wissensmanagement gibt es zwar keinen Konsens in welcher Phase es sich befindet, einige sprechen von der 3rd. Generation, KM4.0 oder der sechsten Phase. Jedoch werden ähnliche Entwicklungen als Kennzeichen der aktuellen Phase im Wissensmanagement gesehen, wie beispielsweise „daten-getrieben“, „Big Data, Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge“ oder „Digitale Transformation“. Somit dominieren, wie in der Anfangsphase des Wissensmanagements, technologische Entwicklungen und Anwendungen oft verknüpft mit den Versprechungen der einfacheren Dokumentation und Bereitstellung und besseren Auffindbarkeit. Allerdings verkennen diese Entwicklungen jedoch oft die informatorischen und informationstechnische Realitäten in Organisationen und Unternehmen, die durch eine Vielzahl von Formaten, Versionen und Medienbrüchen sowie fehlenden Schnittstellen, gekennzeichnet sind. Wenn dann in IT-Infrastruktur und Softwareanwendungen investiert wird, bleibt oft immer noch die Nutzerfreundlichkeit auf der Strecke. Usability-Tests von WM-Plattformen waren und sind die absolute Ausnahme. Dabei ist es ein Standard in unseren täglichen Anwendungen für uns als Konsumenten und bereits in den 80er Jahren – während meines Studiums – eine Standarderkenntnis in der Betriebssoziologie.

In der Forschung lassen sich ebenfalls noch zahlreiche Lücken finden, um evidenz-basiert Empfehlungen für die Ausgestaltung von WM in der Organisationspraxis abzuleiten. So ist die große Bedeutung von Führung für das Wissensmanagement grundsätzlich, seit der ersten empirischen Untersuchungen vor mehr als 20 Jahren bekannt. Allerdings lassen sich nur sehr wenige konzeptionelle und empirische Untersuchungen mit belastbaren Ergebnissen über den genauen Zusammenhang von Führung bzw. unterschiedlichen Führungsstilen für den Umgang mit Wissen in der Fachliteratur zu finden. Die englischsprachigen Fachzeitschriften konnten ihren Impact-Faktor in den letzten 20 Jahren steigern und stellen somit eine attraktive Plattform für die Veröffentlichung von innovativen und anspruchsvollen Untersuchungen dar. Daher ist zu hoffen, dass bestehende Forschungslücken, nicht nur in Bezug auf die Funktion von Führung geschlossen werden können.

2. Was sind die KM Essentials?

Dem Wissensmanagement fehlt in Deutschland eine angemessene akademische Ausbildungsbasis, da es keine Qualifizierungsangebote auf Masterniveau an deutschen Hochschulen gibt. Einige gute Lehrbücher zum Wissensmanagement wurden von Kollegen herausgegeben und sind zum Teil bereits in mehreren Auflagen erhältlich. Angesichts der vielfältigen interdisziplinären Zusammenhänge im Wissensmanagement erscheint es mir sehr schwierig, sich die Kenntnisse zum WM im Selbststudium ohne den Diskurs mit Dozent*innen und anderen Studierenden sowie Praktikern anzueignen. Als minimale Grundkenntnisse sollten angehende Wissensmanager die folgenden drei „Essentials“ eingehend studieren: (a) Verschiedene Perspektiven auf Wissen, um Grenzen für die Praxis abschätzen zu können; (b) Ein ganzheitliches WM-Modell, das sowohl die Analyse der aktuellen Praxis anleitet als auch für die Gestaltung einer angepassten WM-Lösung eine ausreichende Grundlage darstellt und (c) die Kenntnisse des Methodenportfolios im WM.

(a) Perspektiven auf Wissen

In den einschlägigen Lehrbüchern und Standardwerken wird die klassische Dichotomie von „expliziten“ und „impliziten“ Wissen sowie die Hierarchie aus „Daten – Information – Wissen“ thematisiert. Beide Sichtweisen auf Wissen haben durchaus ihre Berechtigungen, wenn es beispielsweise um die Konzeption von informationstechnischen Anwendungen zur Unterstützung von WM geht oder um die Sicherung von Erfahrungen aus Projekten. Dabei ist auch Kritik formuliert worden, ob „implizites“ Wissen überhaupt als Wissen bezeichnet werden kann.

Eine wichtige, jedoch sehr oft übersehene Perspektive versteht Wissen als „knowing“ und verortet Wissen im Rückgriff auf Schön’s Untersuchung zum reflective practitioner als Element unserer Handlungen: “our knowing is in our action”. In der Konsequenz bedeutet es, dass wir Wissen in der Handlungssequenz einsetzen und zum Teil artikulieren können. Zur Illustration denken Sie an Situationen, wo der Erfahrene statt einer verbalen Erläuterung es vormacht: „Warte ich zeig es Dir kurz.“ Die Berücksichtigung dieser Perspektive bei der Analyse und Gestaltung einer WM-Lösung erlaubt es, die Grenzen zu erkennen bzw. bei der Auswahl von KM-Methoden zum Beispiel nicht in die ‚Kodifizierungsfalle‘ zu tappen.

(b) Wissensmanagement-Modell

Nach dem CEN-WM-Leitfaden aus dem Jahr 2004 stellt ein WM-Modell die „wesentlichsten Faktoren und ihre Zusammenhänge dar, die für den Erfolg oder Misserfolg einer WM-Initiative beeinflussen“. Im deutschen Sprachraum wird das Baustein-Modell nach Probst, Raub, Romhardt am häufig-sten im Rahmen von WM angeführt. Allerdings lässt deren Modell die wichtigen Erfolgsfaktoren vermissen, die aus Meta-Analysen von empirischen Studien bekannt sind.

Basierend auf eigenen empirischen Studien, mehreren Fallstudien (teilweise veröffentlicht) und einer umfangreichen vergleichenden Analyse von 160 KM-Frameworks sowie Dutzenden von KM-Projekten in verschiedenen Unternehmen (z.B. Luft- und Raumfahrt, Energie, Finanzen, Fertigung, Software, Stahl, etc.), in der öffentlichen Verwaltung (z.B. Regierung, Polizei) und in Forschungsorganisationen hat der Autor das GPO-WM-Modell entwickelt, das aus drei analytischen Ebenen besteht:

(1) Der Geschäfts- oder Aufgabenfokus ist der Kern im Zentrum des Modells. Die Arbeitsaufgaben in organisatorischen Prozessen stellen die Anwendungskontexte dar, in denen Mitarbeiter, sowohl Führungskräfte als auch operative Mitarbeiter, ihre Aufgaben erfüllen, Probleme lösen und Entscheidungen treffen. Wissen wird sowohl angewandt als auch geschaffen, wie zwei Seiten einer Medaille. In diesem Anwendungskontext werden sowohl individuelles Wissen als auch das Wissen von Arbeitsteams als Ressource betrachtet, während die beteiligten Personen Erfahrungen als „Wissensprodukt“ aus den täglich durchgeführten Handlungen erwerben.

(2) Die Wissensaktivitäten bilden die zweite Schicht, die aus mindestens vier Kernaktivitäten besteht, die mit „Wissen erzeugen“, „Wissen speichern“, „Wissen teilen“ und „Wissen anwenden“ bezeichnet werden. Es muss betont werden, dass diese Aktivitäten als analytische Kategorien verstanden werden müssen, die eine Reflexion der aktuellen organisatorischen Prozesse und Routinen auslösen, um zu bewerten, wie Wissen innerhalb dieser Prozesse aktuell gehandhabt wird. Darüber hinaus sollen diese vier Aktivitäten den Entwurf einer KM-Lösung anleiten und die verfügbaren KM-Methoden und KM-Tools zur Verbesserung des Umgangs mit Wissen bewerten. Mit der Implementierung der genehmigten KM-Lösung sollten die ausgewählten KM-Methoden und KM-Tools ein integrierter Bestandteil des organisatorischen Prozesses werden, der durch die KM-Lösung verbessert werden soll. Zwei Aspekte sollten dabei beachtet werden: (A) Die Aktivität „speichern“ wird manchmal als reine Kodifizierungsaufgabe missverstanden, was die Forschung zum transaktiven Gedächtnis außer Acht lässt, die darauf hinweist, dass Wissen in den verteilten „Gedächtnissen“ der Teammitglieder geteilt und gespeichert wird. (B) Die Beschreibung der KM-Aktivitäten als eine Abfolge von Aktivitäten oder Bausteinen ähnelt denen des Informationslebenszyklus, was jedoch irreführend sein könnte, wenn es als starrer Arbeitsablauf interpretiert und umgesetzt wird.

(3) Die dritte Ebene befasst sich mit den Befähigern oder Erfolgsfaktoren, die aus der Forschung über die wichtigsten Erfolgsfaktoren für KM aus einer Metaanalyse empirischer Studien sowie aus der Analyse von WM-Modellen (n=160) abgeleitet wurden. Diese Befähiger stellen im GPO-WM-Modell die folgenden sechs Analyse- und Gestaltungsbereiche dar: „Kultur“, „Strategie & Führung“, „Fähigkeiten und Motivation“, „Informationstechnologie“, „Organisation und Rollen“ (Governance) sowie „Controlling und Messung“. Die praktische Anwendung in der eigenen Beratungspraxis als auch derjenigen von Kolleginnen und Kollegen in Deutschland und anderen Ländern (z.B. Finnland) über die letzten 20 Jahre, hat die Nützlichkeit dieses Vorgehens bestätigt. Das CEN-KM-Framework (2004) wurde u.a. von diesem grundsätzlichen Ansatz inspiriert.

(c) Kenntnisse zum Methodenportfolio des WM

In der frühen Phase des WM bestand der Bedarf an Orientierung von Praktikern welche Wissensaktivitäten von welchen WM-Methoden und WM-Instrumenten unterstützt werden. Hierzu liegen, neben den Erläuterungen zu WM-Methoden in Lehrbüchern und spezifischen Fachbüchern, inzwischen auch Methoden-Kompendien vor, die eine gute Grundlage zum Studium bieten. In einer Analyse von einschlägigen deutsch- und englisch-sprachigen Lehrbüchern, Handbüchern, WM-Standardwerken und Fachartikeln ergab die folgende Liste der Top WM-Methoden:

Communities of Practice / Wissensgemeinschaften
Knowledge Maps / Wissenslandkarte
Yellow Pages / Expertenverzeichnis (Expert Directory, Expert Finder)
Lessons Learned (After-Action-Review, Debriefing, Expert-Debriefing, Post-Project-Review, Post-Mortem, Learn-before-during-after)
Organizational Memory (Wiki, Blog)
Wissenstransfer (Best Practice Transfer, Lerntag, Shadowing, Mentoring, Peer-Assist, Graue Beraterstäbe)
Storytelling
Wissensbilanz (Skandia-Navigator, Intellectual Capital Monitor) Wissensaustausch (Erfahrungsaustausch-Treffen, BarCamp, World Café, Open Space, Online- Diskussionsforum, FAQ, Urgent-Request)

Die Fülle des Materials zu den aufgeführten Methoden ist kaum überschaubar. Es reicht von Kurzdarstellungen bis zu ausführlichen Monografien, Dissertationen sowie Webressourcen als auch Fallbeispielen und teilweise Leitfäden zur Umsetzung. Eine Herausforderung besteht jedoch in der Nutzenabschätzung (qualitativ und ggf. quantitativ) für das jeweilige Einsatzszenario der WM-Lösung bzw. WM-Methode, da die Einführung sehr stark von den organisationsspezifischen Rahmenbedingungen und Ressourcen abhängig ist. Daher wäre eine fundierte WM-Qualifizierung von erfahrenen Praktikern sehr wünschenswert.

3. Wohin sollten wir gehen?

Meine Empfehlungen, in welche Richtung sich WM in Forschung und Praxis entwickeln sollte, stellt meine persönliche Sichtweise vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen und der langjährigen Beobachtungen und dem Austausch mit anderen Wissenschaftler*innen und Praktiker*innen weltweit dar.

In der Wissensmanagement-Literatur dominiert der funktionalistische Diskurs, wo Wissen als Ressource oder Asset begriffen wird, wie eine Analyse der Literatur durch Schultze und Stabell (2004) ergab. Die Autoren beobachteten nur eine kleine Anzahl von Studien, die sich einem kritischen Diskurs in Bezug auf WM bedienten. Hier sehe ich ein großes Defizit. Fortschritt entwickelt sich aus dem Widerspruch und der argumentativen Auseinandersetzung. Hier hat die junge Disziplin des Wissensmanagement sicherlich noch einen Nachholbedarf. Allerdings sind auch die Praktiker aufgefordert, das Wissen als kritische Ressource einzusetzen. Die kürzlich veröffentlichten Untersuchungen zum frühen Wissen der Ölkonzerne über die Konsequenzen der Verbrennung von fossilen Brennstoffen und der konzertierten Desinformation durch deren Verbände zeigt deutlich, dass auch WM-Praktiker eine große Verantwortung bei der Nutzung von Wissen zu kommt.

Dieser Punkt führt zur Frage nach der ethischen Dimension im Wissensmanagement. Auch hier gibt es kaum Literatur und auch in der Praxis dominiert die funktionalistische Perspektive. Die Nachteile eines unkritischen Umgangs mit Wissen ist unter dem Begriff „group think“ sehr gut erforscht.

Angesichts der sich verschärfenden Klimakrise, sollten wir unsere natürlichen Ressourcen mit Wissen schonen oder kurz gesagt „Let’s save resources with our knowledge!“ Als Nebenbemerkungen kann ich die Lektüre des Originalberichts von Meadows et al. aus dem Jahr 1972 sehr empfehlen. Die Klarheit der Darstellung und die ausgewogene Diskussion von Lösungsoptionen und -wegen angesichts der damaligen Datenlage und Modellbildungskompetenz ist frappierend. Daher ist es äußerst enttäuschend, dass die Entscheidungsträger aber auch alle Bürgerinnen und Bürger bisher dieses Wissen nicht in angemessener Weise berücksichtigen. Während es im Entwicklungsbereich zahlreiche Initiativen zum Einsatz von Wissen (Knowledge4Development) zum Wohle der Menschen in den gering entwickelten Ländern gibt, missachten wir das Wissen im Bereich des Klimawandels.

Zum Abschluss möchte ich auf die oben dargestellte aktuelle Entwicklungsphase des Wissensmanagements zurückkommen, die durch neue softwaretechnologische Anwendungen (u.a. Big Data, Künstliche Intelligenz, etc) gekennzeichnet ist. In meinem ersten Forschungsprojekt mit Partnern aus der Metallindustrie zu Beginn der 90er Jahre haben wir gemeinsam mit Ingenieuren und Psychologen die Auswirkungen der Einführung von CNC-gesteuerten Werkzeugmaschinen auf das Wissen der Mitarbeiter in der Werkstatt und in den technischen Büros untersucht. Im Vergleich dazu, stehen uns heute zunehmend technische Assistenten im Haushalt und im Privatleben zur Verfügung. Wie wird sich unser Wissen und unsere Erfahrungen in diesen technisch zunehmend unterstützten Handlungsbereichen zukünftig entwickeln? Werden wir noch klassische Karten lesen und nutzen können, um von A nach B zu gelangen? Hier ergeben sich sehr spannende Fragen, wo zum Beispiel von Metahuman systems gesprochen wird, wo Menschen plus Maschinen lernen.

4. Fazit

Wissensmanagement in Praxis und Forschung befindet sich in einer neuen, spannenden Phase mit Entwicklungen, die sowohl sehr interessante Forschungsfragen aufwerfen als auch sehr knifflige Gestaltungsfragen hervorbringen werden. Bei aller Faszination sollte jedoch vor zu großer Euphorie gewarnt werden, da die datentechnischen Voraussetzungen in der Organisationspraxis oft nicht den technischen Anforderungen der neuen Anwendungen gerecht werden können. Wichtig ist auch, ein umfassendes Verständnis von unterschiedlichen Perspektiven auf Wissen, um die Grenzen von verschiedenen Lösungsalternativen erkennen und abschätzen zu können. Nutzen Sie ein ganzheitliches WM-Modell – z.B. das GPO-WM-Modell – um die Analyse und Gestaltung anzuleiten. Erwerben Sie Grundkenntnisse zu den WM-Methoden, um deren Einsatz in der eigenen Organisation kritisch einschätzen zu können. Nehmen Sie die menschliche Dimension sehr ernst, investieren Sie in die personellen Wissens- und Erfahrungsträger und bereiten Sie sich auf einen Change Marathon vor, da der Umgang mit Wissen auch gewohnte, zum Teil eingefahrene, individuelle Arbeitsweisen und Einstellungen ändern muss. Forschende und Wissenschaftler im Wissensmanagement sollten einen kritischen Diskurs für ihre Untersuchungen nutzen. Ferner sollte in WM-Forschung und WM-Praxis die ethische Dimension bzw. ethische Fragen im WM reflektiert werden. Die neuen technischen Entwicklungen führen schließlich zu sehr spannenden neuen Forschungsfragen, die von der nächsten Generation von WM-Forschenden und WM-Praktikern aufgegriffen werden sollten.

Ihre Antwort an Autor und Redaktion

Prof. Dr.-Ing Peter Heisig, Professor für Informations- und Wissensmanagement an der FH Potsdam, studierte Sozialwissenschaften in Göttingen und promovierte an der TU Berlin. Er baute das CCWM am Fraunhofer IPK auf und arbeitete an der Universität Cambridge und der Leeds Business School bevor er die Professur in Potsdam antrat. Er hat u.a. eine umfassende weltweite Studie zum WM mit über 220 WM-Forschern und WM-Praktikern geleitet, sich bei der Standardisierung (DIN, CEN, ISO, VDI) engagiert und zahlreiche namhafte Firmen in Europa bei WM-Projekten seit mehr als 25 Jahren unterstützt.

Vortrag von Peter Heisig beim GfWM Track #gkc22: „KM Today – Where do we stay? Where should we go?“ – Aufzeichnung GfWM YouTube-Kanal

Über diesen Beitrag Text: Peter Heisig · Redaktionsteam: Andreas Matern, Stefan Zillich · Bilder – Key Visual: (links) The Walters Art Museum, Baltimore, MD, USA – CC0; (rechts) pixabay · Editorial Design: Stefan Zillich, re:Quest Berlin · Veröffentlicht in: Das Kuratierte Dossier, Band 5 “Knowledge Management Essentials”, März 2023, ISSN (Online) 2940-1380 · Veröffentlicht von: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. · Gedruckte Ausgabe bestellen · Über die Reihe Das Kuratierte Dossier · © Autor / GfWM e. V. 2023 · Impressum: Creative Commons Attribution NoDerivatives 4.0 International (BY-ND)

Bearbeiten